方三文去哪了?

摘要

這是一個在并不「完美」的賽道里堅持下來,并且鑿出一片生機的創業故事。 一輪又一輪的經濟周期里,股市變化永遠難以預測。方三文不想做那個被雪山崩塌掩埋又迅速消失的悲情參與者。他信奉自由和理性,聲稱自己不愿意被「分裂」,于是也用一個近乎理想化的方式為雪球建立起了壁壘。 這個社區和它的運作方式成為了方三文世界觀的一種投射,很大程度上,他的滿足感也來自于這里。接下來,方三文和雪球需要的是時間。他們的敵人,也只剩下時間。

不難找到方三文。

他的時間被雪球上的發帖和回帖切割得斷斷續續。他不愛開會,但當化身為「不明真相的群眾」,貓在社區里時,他的表達欲驚人:無論是一只股票的投資邏輯,還是娶妻買房相夫教子,方三文都要和他的用戶聊上幾句。利用回帖間隙,他打理著兩支雪球上的私募基金。這組成了方三文典型的一天,就像雪球上個人簡介里寫的那樣——主業:陪聊;副業:陪賭。

離開雪球社區,尋找方三文卻又很難。

在公司,他長期保持著一種微妙的疏離感。同事們都知道,方三文不習慣將自己投入繁雜事物之中。尤其是近些年來,方三文僅以戰略規劃師和布道者的身份出現,他的存在漸漸成為某種代表著公司的文化象征,具體打理公司的是前 COO 李楠。在今年,李楠接替方三文成為雪球 CEO,而方三文自己只擔任董事長一職。

雪球 CEO 李楠

公司之外,這種疏離感被放得更大。最近幾年,他和自己所創辦的雪球很少成為大眾媒體上的主角。今年 7 月,雪球宣布新一輪 1.2 億美元融資,螞蟻金服成為戰略投資方;再之前,這家公司的融資消息發生在 2014 年。

公司成立七年,方三文和社區一起每天見證著無數幻想和絕望、貪婪和克制四處流動。一定程度上,他們扮演起了這個財富狂歡時代的最佳觀察者。可對雪球自己來說,故事卻沒那么刺激。

從 2015 年開始,雪球完整地見證了一個牛市到熊市的周期變化,隨著 2016 年初 A 股牛市徹底崩潰,雪球也經歷了從烈火烹油到哀嚎遍野,用戶增長一度停滯。

一道天然的矛盾橫亙在雪球滾動的道路上:作為專業投資者社區,雪球的月活躍用戶高達 1300 萬,方三文希望在這些活躍的 UGC 社區之上再建立起投資者從股票、私募、公募、保險等交易的通路;但作為一家互聯網公司,雪球受到的限制比紅利更多,投資市場的冷暖和種種規則,都直接影響著雪球的用戶增長和業務拓展。

最近兩年,方三文一直努力在這種矛盾中為雪球找到一個持續發力的平衡點。在很多方面,方三文擅長此道——他是一個態度并不強硬的老板,一個帶有文人脾性的投資者,秉持著「積極無為」的投資理念;他骨子里樂觀、目標篤定,但面對同事,也絲毫不忌憚承認:任何一家公司的發展就像人的命運一樣,都面臨著極大的不確定性。



不明真相的群眾

2016 年初春,望京 SOHO 19 層的會議室里氣氛沉重。

窗外霧霾鎖城。已經連續好幾個月,方三文都要找來李楠在這間屋子里待上一會兒。偌大的會議室空空蕩蕩,只留兩張懶人沙發。偶爾,他們會毫無方向地聊上幾句,更多時間里,則是各自陷進沙發里沉默。

方三文素來有著保持情緒穩定的本領。就算面對最親密的同事,他也沒有展示過焦慮和脆弱。雪球副總裁劉江濤說,和方三文共事七年,從來沒見過這位創始人在壓力下的氣急敗壞:「比如我們的 App 突然崩了,影響用戶體驗,這種事一般老板會發火吧,但老方只會慢悠悠地說,兄弟們趕緊修好,咱們汲取經驗教訓。」

然而,那時伴隨著 2015 年 A 股的急轉直下,雪球陷入了危機與泥淖。

故事從 2014 年下半年開始,A 股瘋狂攀升,并持續經歷了 200 多天的狂熱,一度脫韁般突破 5000 點;這種狂熱在 2015 年 6 月驟然剎車,「災難」降臨;到 2016 年 1 月開年,市場恐慌情緒還沒有完全散去,在 A 股交易短暫實施股指熔斷機制的三天內,又迎來了三次驚心動魄的熔斷。

依然可以用數字回憶當時的慘烈:2016 年 1 月,僅僅四個交易日內,A 股的股民市值就損失了 5.6 萬億左右。李楠記得,第一次觸發熔斷的 1 月 4 日午后,他和方三文剛從某個合作伙伴的辦公室里離開。在回程的車上,方三文習慣性地打開雪球,熔斷的消息跳了出來,兩人一瞬驚訝,隨之只有嘆氣。

半年前的 2015 年 6 月底,大盤從高點一夜崩塌,大部分雪球用戶錯愕到「沒來得及有反應」。全 A 股市場不到 3000 家上市公司中,最嚴重的一天共有 1717 家公司跌停,1000 多家公司停牌,市場處于「跌死」狀態,散戶倉皇四逃。在雪球用戶的記憶里,那時社區里的情緒降到冰點——幾度有損失慘重的用戶發帖表達自殺念頭。

「股票」成了人人避之不及的禁忌的字眼,很多人「不敢再打開雪球」。

至少在外界看來,前網易總編輯方三文的創業開端順風順水。2011 年,雪球還未正式上線就獲得了紅杉資本 300 萬美元的支持。接下來兩年,雪球又連續拿到兩輪共計 5000 萬美元的投資,成為風投市場上的明星項目,招人也特別容易。那段時間,方三文是各種活動的座上賓,風光無兩。在《財富》中文版 2012 年「中國 40 位 40 歲以下的商界精英」評比中,他也榜上有名。

時任紅杉資本中國基金副總裁的曹毅形容當時的雪球,「日漸佳境,越滾越快」。         

從 2014 年開始,溫度驟升的 A 股市場「陰差陽錯」地成為雪球加速滾動的助推器。從這一年 9 月開始,唱多市場的聲音越來越密集,股市不負眾望,在政策和杠桿的撬動下躁動起來;到 2015 年 4 月 10 日,崩盤前兩個月,A 股收盤正式突破 4000 點,根據記錄,大量新散戶也正是在這個時間點蜂擁入場。

那時,雪球社區的狀況與半年后截然相反。方三文記得,最瘋狂時,雪球每日新增用戶能達到之前平日里的十倍,流量暴增。人們仿佛進入了一個過分美麗的新世界:「人人都在賺錢,人人都以為自己是股神。」用戶分享內容的熱情高漲,首頁上盡是他們飆紅的賬戶浮盈,空氣里都是瘋狂又甜膩的味道。

超出常理的繁榮往往發生在震蕩前夜,動人心魄卻不堪一擊——這是遵循「價值投資」理念的人的普遍看法。時至今日,方三文再回顧 2015 年中的市場時表示,自己的股票賬戶并沒有受到洗劫。他對瘋狂的流動時刻保持著警惕,「瘋狂有幾個問題:首先投資者會虧錢,其次我們在那個階段掙到的那點錢和那些用戶也是虛的,社區的繁榮也大多是用戶情緒宣泄——只有在熊市里賺到的錢才是結實的。」

2015 年下半年,盛宴戛然而止,瘋狂的后遺癥結結實實地砸在了雪球身上。

市場與監管的交鋒鬧劇讓雪球無辜中槍。李楠說,雪球當時的業務「合規合法」,并沒有涉及場外配資,卻也受到了很大波及,「這一刀一刀都砍在我們身上」。待到 2016 年初,雪球社區用戶在壓力下紛紛逃散,剛剛開始的商業化探索也被迫放緩。

早在由一個投資愛好者身份創辦這家公司時,方三文就意識到自己受到的限制會比「紅利」多得多。決定離開網易開始創業時,他約上了當時負責網易微博產品的李楠邊散步邊聊天,說起未來的業務,兩人的共識是:金融領域的業務創新突破點不多,本身就是帶著鐐銬跳舞——這意味著,雪球本不可能成為一家「快公司」。

可現實的荒誕與殘酷,往往可以碾壓一切理性的預期。直到現在,方三文依然認為,雪球當時大的邏輯方向能跑通。但一個轉瞬即逝的時代能將它拱向高處,也能狠狠推下——這是方三文完全無法掌控的局面。

一場突然到來的雪崩,見證了這一切的雪球被掩埋了。


最有價值的事

如他的同事們所說,能牽扯起方三文情緒起伏的話題不多。面對很多事,他不避諱發表自己的看法,但通常,他表達克制、言簡意賅。只有在回憶起三年前進入廢墟中的絕望時,方三文才會流露出強烈的無奈。

劉江濤說,方三文是對外部世界進程充滿樂觀的人:「你跟他聊任何事情都能感受到這一點,比如你說電商有假貨,老方會說,電商出現之前,假貨還不知道多到哪兒去呢;比如說起國家或者社會的發展狀況,老方說,回到二十年前還不知道生活差到哪兒去呢。」方三文甚至認為,如果拉長時間看,GDP 和股市永遠走在上坡路,而現在就是最好的創業時代。

但另一方面,對于個體成就或一家公司的命運,方三文又持有一種濃郁的悲觀視角。方三文曾對媒體表達:對于很多事情最終能不能做成、個體命運能不能被改變,自己是持悲觀態度的,因為這個過程中的不確定性太多。

這種看似矛盾的世界觀構成了他的投資理念。在雪球,用戶們調侃他是「佛系投資者」,戲稱他為「方丈」。在投資時,方三文的習慣是「盡量消極」,少做決策,「因為每次交易都在增加自己犯錯的機會。」他常常能選出有潛力的股票和買入時機——在雪球上,方三文關注了 100 多支股票,他打理的一支美元私募基金近一年收益頗豐,在大盤不振的前提下,這是讓人羨慕的成績。還有一種說法是,方三文的流動資產主要是在股市里投資賺來的。

但證券行業本身被強力的周期性所束縛制約。切換到公司經營者這個身份時,方三文必須全力以赴、積極帶領雪球盡可能找到對抗「外界不確定性因素」的生路。

經歷了一次市場急速萎縮,一批早期和雪球業務類似的公司在浩劫中草草收場。一段時間的迷茫后,方三文和李楠討論,雪球通過有粘性的社區黏住入口,讓交流服務交易這條路沒問題。方三文說:「一是因為遇到了這么一件大事,很多人放棄了;二是投資者的態度本來就像候鳥,容易遷徙。我們還是要堅持。」

2016 年,市場中的慌張和恐懼漸漸平息。券商與互聯網平臺的合作重回正軌,雪球整理合作對象,最終成為了平安證券、國金證券等大型券商的合作平臺之一,提供開戶和股票交易服務。并在 2017 年開通港美股業務。同時,在 2016 年拿到公募基金牌照后,雪球旗下的蛋卷基金推出公募基金業務。傘形信托的產品模式被叫停后,雪球在 2016 年以獨立產品的方式重新推出了私募基金業務,截止目前已發行 300 支私募基金。

市場又回到了漫長的熊市。李楠說,在調整期中,雪球一點點把自己「從那場雪崩里鑿了出來」。最近幾年,他和方三文的任務有兩個:一是搭建在金融產品上跨市場、跨品類的交易能力;另一個,則是通過機器學習提高內容分發效率,重新為社區找到用戶增長的抓手。

內容與社區,一直被看做是雪球的基礎,也被方三文看做是「最有價值的事」。

記錄片導演周浩是方三文在《南方周末》時經常合作的攝影記者。在他的記憶里,媒體人方三文文采并不出眾,但勝在邏輯能力很強。「很多時候他的評論文章都很有自己獨特的見解。」而在方三文自己這里,《南方周末》帶給他最多的價值,就在于型塑了他自由主義的價值觀,并掌握了用邏輯去思考問題的方法論。

那段經歷的影響至今仍有跡可循。劉江濤說,方三文身上帶有典型的知識分子氣質。「與其說是一種媒體人的特質,更像是自由主義者的氣質多一點。」在雪球,方三文經常與同事和用戶們討論毛姆的小說,討論日本整個軍國主義為何會走向滅亡,討論「各種各樣千奇百怪的內容」。

但在方三文媒體職業生涯的最后幾年,互聯網崛起對媒體帶來的沖擊開始決堤。方三文反復審視過這個行業的變化和局限性:「我過去做了太長時間的內容,我們很多做內容的同行有一種行業或者智力的優越感,覺得自己是專業的,自己生產的內容是好的;我在非常早的時候就對這個問題持有懷疑態度。后來從報社到網易,再到雪球以后,一路走來就更加懷疑了。」

傳統媒體話語體系的權威性崩塌了,但方三文屬于樂于接受這一變化的那個人。李楠記得,方三文多次興奮地強調過微博對自己產生的沖擊:「他認為微博的個性化定制信息、定向推送、用戶生產內容、具有交流功能的特點可以顛覆很多東西。」在一篇博客 (《微博投資學》) 里,方三文寫道:如果你眼中只有八卦,那么微博就只是一個八卦歡場;如果你正在饑渴地尋找投資機會,那么微博也許能成為你的一個補充工具。

在雪球轉型社區的初期,一度顯得動作緩慢。社區最初采用的是邀請制度,直到 2012 年底才正式開放注冊。但李楠表示,雪球當時的策略比較「克制」,相比用戶規模,公司更注重的是社區氛圍把控。「我們花了很大力氣,尋找中文互聯網里面比較優秀的、喜歡分析股票、分析市場、分析行業的人加入。」

雪球的討論氛圍也是在那個時候奠定的。「對某一家公司的估值、市場的行情,很多投資者,包括老方都會做嚴肅和認真的探討。」一位雪球資深用戶說,和很多雪球初期的用戶一樣,雪球的社區「教會」了他:堅信對一家公司的深入研究,比「追漲殺跌」更有價值。

有價值的討論最終引發交易,這被方三文看做雪球社區運轉的理想模式,并以此為傲——用戶通過自由地生產和消費內容,促使他們做出投資決定,最終產生「聰明的」交易行為。不過,最終的判斷還要掌握在每一個投資者自己的手中。

很長時間里,方三文擔任著雪球首席產品經理的角色。他終日泡在社區里,ID 是「不明真相的群眾」。這是一句俏皮的網絡用語,卻被方三文看做了雪球社區運作的核心力量:「我們每個人對這個世界的認知都來自某個時間或者空間切點,是局部的,所以我們都是一個『不明真相的群眾』,都是無知的;而互聯網最有價值的事,就是把每個節點上明白真相的群眾找出來,利用他們增強我們的認知。不過如果你指望別人都給你提供好的信息,那這些信息也是沒有價值的。」

李楠說,方三文把自己的價值觀比較完整地注入了社區基因。「我們設立了種種規則,最重要的是要保持社區自由和平等的討論機制。」

社區剛剛成立時受邀入駐的一些「意見領袖」被這種自由平等的社區氛圍剝個精光。「這么多公司,這么多行業,能有人全部都懂么?不可能的,即便是現實生活中的大 V,一個享受國務院津貼的專家,也得受到質疑,用戶甚至會認為他是傻子或者騙子,他在這樣的環境下去很難生存。」在雪球,權威幾乎每天都在崩塌,事關財富,運營者只能發揮有限作用,因為用戶會用腳投票。「有時候你會發現,很多跟帖的發言,比主貼價值還要更大。」如今的雪球上,被投資者們追隨、奉為大牛的用戶,有些只是某家公司的普通職員。

對「自由主義者」方三文來說,這樣的社區成為了最讓自己滿意的作品。利用互聯網,他建立了一個真正意義上的「觀點的自由市場」:中心化的權威不斷被打破,讓真正有價值的聲音流動,最終真理在噪音中浮現,并幫助人們獲得財富。習慣表示謙虛低調的方三文甚至罕見地表示,「在世界范圍內,雪球都是在這方面是做的最好的社區。」

在 2016 年,這套規則受到了意外而至的非理性恐慌的沖擊和挑戰,為了重新找到用戶增長的抓手,方三文和李楠決定通過機器算法提升用戶分享和消費內容的效率。

那也正是今日頭條模式引起關注的時間。當時的張一鳴被看做「規則破壞者」,陷入「傳統內容生產者」的口誅筆伐。但這卻被方三文和李楠選作了突破口,2016 年,雪球在困難重重中組建了機器算法團隊。

方三文又一次選擇做那個愿意「接受變化」的人。雪球從最初的社交分發,轉向「社交+機器」分發。

從結果來看,調整奏效了。李楠后來表示,內容分發效率的提升刺激下,優質內容的曝光、互動量以及用戶生產內容的熱情都在提升。即便這套構架還處于初期階段,但從 2017 年開始,處于熊市的雪球依然實現了 60% 到 70% 的用戶增長,每天的跟帖量遠超過 10 萬條——這個數字遠遠超過了最盛時候的網易跟帖。

雪球終于「挖出了一個能夠見到光的突破口」。被意外掩埋在那場雪崩里后,它又活下來了。


「無為」的力量

今年 8 月中旬,騰訊股價的暴跌引起了雪球用戶的激烈討論。著名投資人李國飛發布了一篇名為《全面反思騰訊的戰略》的文章,聲討騰訊在數據和算法方面錯過的決策機會。或許是因為事關騰訊這家「明星公司」,文章瞬間在各大社交網絡上刷屏,引來圍觀者共鳴。

但沒多久,方三文也在雪球上發表了一篇名為《千萬不要反思騰訊的戰略》的文章直接反駁。他在文中提到:「如果一個企業家、一個團隊,能應對市場上所有的變化,解決公司遇上的所有難題,那么他們一定是自不量力。」

在由人運轉的商業世界里,這是殘酷的事實。回到雪球這里,法則也沒有變。

方三文稱自己是一個「比較平庸」的企業家。他不是一心撲在瑣事上的管理者,也不享受那樣的過程,對此他毫不掩飾:「創辦雪球這樣的產品、作為雪球用戶,我是很爽的;但說實話,每天要管理公司的事務,我并不是那么爽。」

也不能說他不擅長管理。還在網易擔任副總編輯時,方三文手下有將近兩百人,但那時是「給人打工的狀態」。創業后,方三文一度覺得被撕裂了。最開始,他沿用媒體時的工作習慣,更愿意和運營的同事常常坐在一起,后來還是李楠提醒他,「我們是互聯網公司,你得多和工程師接觸。」

方三文解釋:「我的投資理論是盡可能無為,我認為運營公司的時候,戰略上無為可能是對的,但戰術上無為就會危險了。」

「無為」的力量最終會傳導至用戶那一邊,很長一段時間里,一些用戶感到雪球對社區的運營策略都算不上積極;也有一種聲音認為,雪球開放社區的節奏太慢,延誤了用戶規模化增長的時機。面對這些說法,方三文回應:「做企業或者做產品,永遠沒有正確答案。」反思過去,他也承認有過失誤,最大的錯誤就在于「管理不夠積極,比較粗放」。

可他不愿意勉強自己,再后來干脆就保持、甚至放大這種疏離感,將公司漸漸交給 COO 李楠管理。公司需要方三文出席的會議越來越少,即便是一些總監級的員工,也僅僅在公司的食堂午飯時,才會遇到從辦公室溜達出來的方三文。         

方三文與李楠的這種互補關系,是在他們創業初期就開始形成的:方三文把控大的戰略方向,李楠負責協調更具體的執行。李楠是 80 后,他比方三文年輕,更擅長進行細節管理,方式也更加激進。聊起公司業務和行業時,李楠語速飛快,滔滔不絕——和「方丈」相比,這的確更符合一個「躊躇滿志」的互聯網創業者形象。

一段時間下來,兩人都覺得這樣的分工能讓雪球運轉的效率更高。2018 年 7 月,最終是方三文開口:想要把 CEO 的職位交給李楠,自己退到幕后,負責大的戰略規劃和公司文化建設,擔任董事長。

李楠不愿透露兩人當時溝通的細節,但他提到,方三文的放手相當徹底,「從人性角度來說,這是比較難做的一件事,我非常欽佩他。」

方三文和李楠也明白,挺過了當年「雪崩」之后的雪球,雖不再于刀刃上行走,但這也并不意味著公司自此就進入了順風順水的平穩發展期。

2010 年,就在方三文剛剛離職創業的時候,東方財富在 A 股創業板上市。東方財富網以財經資訊和股吧起步,采用的就是引流、再將流量變現的模式,如今市值超過 600 億人民幣。這被雪球看做是值得借鑒的案例。

東方財富的財報顯示,公司主要營收來自于基金銷售、券商業務和廣告等業務——這與雪球目前的業務布局類似。自 2013 年東方財富開展基金銷售業務以來,這項業務進入連續幾年的持續高增長期。到 2014、2015 兩年,基金銷售業務一度占總營收的 60.8%、83.5%,成為公司業績爆發的源泉。直到現在,東方財富網旗下的天天基金憑借低費率、自有流量變現的優勢依然在帶動著營收增長。

「在這個賽道上,排在雪球前面的只有東方財富。」方三文提到了東方財富網創始人、董事長其實在一次采訪中提到的構想,「讓用戶在平臺上交易,讓市場驗證他們的投資能力,最終把這些用戶的投資能力包裝成產品,做私募基金。」

東方財富至今沒有將這個想法落地,方三文卻用一種近乎理想主義的方式先做出了嘗試:「本質上社區可以幫助我們做社交征信,比如你認可某個大牛的投資能力,你覺得他的意見是對的,你就可以聽從他的意見進行交易,甚至買入他管理的私募基金。」

如果這位「基金主理人」最終被驗證是一位「騙子」呢?「沒關系,只要這個社區有言論自由,大部分騙子都會被揭穿。」而雪球要做的就是維持言論自由,督促披露與用戶利益相關的信息。

這種建立在「言論自由」基礎上的業務創新正在慢慢滾動,也被雪球看做是自己未來的方向。但李楠也承認,相比于成熟的券商體系,公司對于金融產品的銷售和服務能力還有很大差距,這是未來需要花力氣提升的方向。行業里領先的華泰證券在基金業務市場上能拿下 7% 到 8% 的市場份額,而雪球連 1% 還沒有拿下。

身為互聯網信仰的忠實擁躉,方三文卻還沒能有找到一個讓雪球在營收上跨越線性增長的突破口。對于這個問題,方三文回到了那個「不明真相」的狀態:「我知道我們的邊界就是做金融+社交。未來那個爆發式的突破點在哪里?可能也要依靠運氣,我沒有答案,只能一步步把事情做好。」


更多的自由

雪球的員工和用戶都知道,多年下來,擅長投資的方三文不缺錢。如今,財富對他來說只意味著「自由」,「購買力的自由,或者說安全感」。他需要的是通過身份定位持續保持這種價值觀的踐行。

這種來自于創始人,對于自由的渴求、尊重,和執拗,持續影響著雪球的價值觀。劉江濤記得,方三文曾經對他說:「你要假設所有的領導都是傻逼,他們說的話也有可能是錯的,你們要有獨立人格和思考能力。」后來,劉江濤也開始以這樣的標準要求自己手下的員工。

許多雪球的員工都表示,公司的工作氛圍是輕松愉悅的。團隊還小時,適逢北京大雪,方三文會帶著員工們爬香山、賞雪景。公司成立七年,老員工的離職率很低,這不是互聯網創業公司的常態。         

但面對更長遠發展和對于更加成功和更加自由的野心,這成了一個需要辯證看待的問題。最近兩年,除了繼續完善內部晉升機制,雪球開始吸納更多來自互聯網和金融行業的新鮮血液進入。一年之內,公司體量一路擴張到了近 300 人。雪球也重新調整了組織構架,將運營、算法等團隊歸于社區業務,股票交易歸于證券經紀業務線,公募基金和私募基金則屬于財富管理業務線。

李楠認為,這對雪球未來的工作模式和組織形式都有利。「慣性是一種很可怕的事情,到了一定階段,我們必須打破原來的瓶頸。」他比喻:「健身的時候肌肉是怎么成長起來的,就是撕裂細胞,一個撕裂成兩個,最終再慢慢各自修復,變成兩個細胞,這種裂變會打破平衡,也帶來成長。」

但不再「撕裂」的方三文,如今獲得的「自由」更多了。前段時間,周浩為籌備自己的紀錄片拍攝去云南采風,方三文來了興趣也跟著跑去。他和劇組一起舟車勞頓,住在農村,周浩說,「你不會覺得這人是個千萬富翁或者怎么樣,一沒留神,他就爬到樹上去了。」

一旦回到社區,他依然是那個「佛系」的布道者形象。雪球的用戶粘度高,不炒股的人很難理解社區里高漲的討論熱情,但李楠這么看「炒股」對普通人的意義:「現實中成年人的生活太平淡,有時候他需要一些調劑;你可以把投資看做一種策略游戲,在和平年代,這就是最好、也最刺激的游戲。」在這個事關夢想與貪婪的游戲里,回報除了誘人除了財富,還有一種「觀點最終被證明」的成就感。

對方三文來說,「游戲」的樂趣早已不止于此。采訪最后,我問他最近一次覺得雪球用戶的發言對自己大有裨益,是什么時候?他思考良久,最終講了一個這樣的故事:在毛姆的自傳中,作家偶然提到了一位自己遇到的華裔同學。方三文讀到這里,好奇地想弄清楚這位「華裔同學」的身份。他跑到雪球上發問,最終,一位用戶在跟帖中給到了方三文滿意的答案。

「原來毛姆的這位同學是新加坡人,只不過被作家認作了中國人。你說是不是很有趣?」

又一次,真理和趣味一同浮現在了他的面前。

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